Digitale Reife von Krankenhäusern messen: Objektiv, schnell & ressourcensparend?

Digitalen Reifegrad von Krankenhäusern messen Objektiv, schnell & ressourcensparend?

Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) soll die stationären Einrichtungen fit machen für die digitalisierte Versorgung – mehr Qualität, höhere Effizienz, größerer Nutzen für Patienten und Zuweiser durch bessere Nutzung von Behandlungs- und Prozessdaten. Es steht viel Geld im Raum: 4.3 Mrd. Euro umfasst der Fördertopf des Krankenhauszukunftsfonds. Da liegt es auf der Hand, dass der Gesetzgeber wissen will, ob der Einsatz der Mittel in den Häusern zu den gewünschten Ergebnissen führt. Der DigitalRadar (1), von hochkarätigen Experten als Messinstrument entwickelt, soll genau das tun – die Digitalisierungsfortschritte der stationären Einrichtungen qualitativ und quantitativ erfassen und strategische Hilfestellung sein, um Digitalisierungslücken zu erkennen und zu schließen und den digitalen Reifegrad von Krankenhäusern im internationalen Vergleich einzuordnen.

Steckbrief DigitalRadar

  1. Auftraggeber: Bundesministerium für Gesundheit BMG
  2. Konsortiums: inav GmbH, HIMSS Europe GmbH, Lohfert & Lohfert, RWI – Leibnitz-Institut für Wirtschaftsforschung, Universität St. Gallen – School of Medicine, HIMSS, Inc., Prof. Dr. Sylvia Thun: Entwicklung des Messinstruments und Durchführung der Datenerhebung und Evaluation zur Erfassung des Digitalen Reifegrades von Krankenhäusern: Beauftragung Mai 2021
  3. Pilotphase: 19.08.2021 – 8.09.2021
  4. Datenerhebung: 30.06.2021 (t1) und 30.06.2023 (t2)
  5. Datenerhebungsphase (t1):
    • 5.10.2021: Start der Datenerhebungsphase – Selbsteinschätzung durch die Häuser
    • 17.12.2021: Ende der 1. Datenerhebungsphase

Zwischenbericht

Beschreibung der Entwicklung des Messinstrumentes „DigitalRadar“, Durchführung der ersten Messung (t1), Ergebnisse der ersten Datenerhebung (2):

  • Teilnehmer: 1.624 Krankenhäuser – Verpflichtende Teilnahme für alle Häuser, die Mittel aus dem Krankenhauszukunftsfonds beantragen
    • Durchschnittlicher DigitalRadar Score: 33,3 von 100 Punkten.
      • 70 % zwischen 23 und 44 Punkten.
      • Größere Häuser sind besser digitalisiert als kleine.
      • Vergleichbar stehen auch die Krankenhäuser in den USA, Australien, Kanada (Ontario) noch sehr am Anfang ihrer digitalen Transformation
    • In welcher Dimension schneiden die Häuser am besten ab?
      • Struktur und Systeme
    • In welcher Dimension ist die digitale Reife am geringsten?
      • Patientenpartizipation und Telehealth (private Häuser schneiden hier besser ab!)

Drei Fragen an Dr. Oliver Wagner:

Dr. Oliver Wagner (3), Chirurg und international angesehener Experte für Innovations- und Prozessmanagement im stationären Bereich ist Partner der Healthcare Shapers. Er hat sich intensiv mit dem DigitalRadar beschäftigt, mit dem Verständnis und der Vision von Digitalisierung im Krankenhaus und dem Mehrwert und den Herausforderungen des DigitalRadars im Hinblick auf die KHZG-Förderung.

1. Digitalisierungsfortschritt der Krankenhäuser messen – Wie gut gelingt das im DigitalRadar?

Weil fast jedes Haus Mittel aus dem Fonds beantragt hat, machen fast alle Einrichtung in Deutschland mit an diesem Evaluationsprojekt (n=1.624), und das ist sehr zu begrüßen. In sieben verschiedenen Dimensionen (s. Zwischenbericht) geben die Verantwortlichen der Häuser ihre Einschätzung ab, wo sie zum Zeitpunkt der Erhebung in Sachen Digitalisierung stehen. Der Zwischenbericht mit Ergebnissen der ersten nationalen Reifegradmessung deutscher Krankenhäuser im umfassend und zeigt: Es ist noch viel zu tun. Die Häuser stehen ganz am Anfang mit ihren Digitalisierungsbemühungen. Daher liegt ihr Fokus noch stark auf der internen digitalen Strukturqualität – ob und wie schnell sich dadurch Veränderungen für Patienten oder auch für die Zuweiser im praktischen Versorgungsprozess zeigen werden, bleibt offen. Das Reporting der Häuser im Rahmen der ersten Datenerhebung des DigitalRadars läuft ganz klassisch über Fragebögen und bindet immense Ressourcen, d. h. Zeit und Geld, sowohl durch die Erhebung in den Häusern als auch von Seiten des Konsortiums, das die Vollständigkeit und Richtigkeit der Datenerfassung durch mehrfache Validierungsschleifen sicherstellen will.

2. Digitalen Reifegrad standardisiert erfassen: Wo sind die Knackpunkte?

Die Daten im DigitalRadar sind subjektive Einschätzungen der Verantwortlichen in den Krankenhäusern, die digitale Projekte organisatorisch vorantreiben, das sind in erster Linie die Mitarbeiter aus den IT-Abteilungen. Diese „digitale Nabelschau“ birgt Gefahren. Wenn die in der Patientenversorgung eingebundenen Ärzte und Pflegekräfte kaum mitwirken an der Datenerhebung, wird es schwierig mit der späteren Akzeptanz der Digitalisierungsschritte in den Häusern, die aus den Befragungen abgeleitet werden. Und wenn die Stimme der Patienten und die der zuweisenden Ärzte nicht berücksichtigt wird, läuft man Gefahr, den Digitalisierungsfortschritt an den Patienten vorbeizuentwickeln. Es könnte sein, dass man zu spät merkt, wenn die Needs und Pains der Nutzer nicht adäquat adressiert werden. Weil die Digitalisierung in den Häusern noch ganz am Anfang steht, ist die Expertise für die subjektive Einschätzung im Rahmen der Datenerhebung vielleicht objektivgesehen gar nicht vorhanden, externe Beratungsexpertise hat jedenfalls nur jedes fünfte Haus eingeholt (2).

3. Ressourceneinsatz – Datenverzerrung – Befragungs-Bias? Gibt es bessere Alternativen zur Erfassung des digitalen Reifegrades von Krankenhäusern?

Wir brauchen sehr früh in den Parametern, mit denen wir Digitalisierungsfortschritt in der stationären Versorgung messen, die Perspektive derjenigen, für die wir diese Digitalisierung vorantreiben: Das sind die Patienten. Was kommt dort an? Natürlich ist die Basis von Veränderungen die digitale Strukturqualität. Sie ist jedoch kein Selbstzweck, sondern eine Chance, Prozesse nicht nur zu digitalisieren, sondern sie so zu verändern, dass die Transparenz für und die Partizipation von Nutzern verbessert werden.

Smart, schnell und objektiv den nutzenstiftenden Digitalisierungs-Impact zu erfassen, das ist unser Vorschlag. Wir präferieren eine externe, objektivierbare Sicht auf den Fortschritt, den eine digitalisierte Gesundheitsversorgung im stationären Bereich eröffnet. Auch wenn sich mit diesem Ansatz anfänglich vermutlich ein düsteres Bild zeigen wird, weil Häuser kaum Möglichkeiten für Patienten und Zuweiser bieten, von digitalen Infrastrukturen zu profitieren. Trotzdem sollten wir bei der Messung des digitalen Reifegrades eines Hauses über die Zeit erfassen, wie viel einfacher es wird – getriggert durch die Digitalisierungsmaßnahmen der Häuser – Daten einzusehen, zu teilen, oder sich als Patient partizipatorisch in Versorgungsprozesse einzubringen. Wie viel besser fühlen sie sich versorgt durch die Nutzung digitaler Tools, die ihnen die Häuser bereitstellen. Wie schätzen sie das Angebot ein in der Vorbereitung ihres Klinikaufenthaltes, in der Zeit auf Station, im Entlassmanagement? Wie viel einfacher, wie viel besser wird die Kommunikation mit Pflege und ärztlichem Personal, was tut sich in der Übergabe vom stationären in den ambulanten Bereich? Wie viel besser funktioniert die Absprache zwischen Klinik und versorgendem Hausarzt?

Das Interview mit Dr. Oliver Wagner führte Dr. Ursula Kramer, Digital Health Expertin (4) und Mitglied im Managementboard der Healthcare Shapers (5).
Weiterführende Insights von Dr. Oliver Wagner zur Erfassung des digitalen Reifegrades im Bericht auf MedtecOnline (6).

Quellen:

  1. DigitalRadar: Projektwebsite https://www.digitalradar-krankenhaus.de/
  2. Zwischenbericht: Ergebnisse der ersten nationalen Reifegradmessung deutscher Krankenhäuser https://www.digitalradar-krankenhaus.de/download/220914_Zwischenbericht_DigitalRadar_Krankenhaus.pdf
  3. Dr. Oliver Wagner https://www.healthcareshapers.com/portfolio/wagner-oliver/
  4. Dr. Ursula Kramer HealthOn Qualitätsplattform für Gesundheits-Apps
  5. Healthcare Shapers Managementboard
  6. Dr. Oliver Wagner und Prof. Dr. Claudia Doblinger (MedtecOnline): Bewertung der digitalen Reife in deutschen Krankenhäusern – objektiv machbar?
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Mit AI zum Quantensprung im Pharma-Marketing

Videointerview Günther Illert, Janik Jaskolski

Relevante Erkenntnisse aus der Analyse großer Datenmengen ableiten, die mit Hilfe Künstlicher Intelligenz (AI) untersucht werden, das ist das Prinzip, das sich Semalytix zunutze macht. 

Ob zur Analyse der Außendienstkommunikation oder zum besseren Verständnis der Erwartungen von Patienten an Produkte oder zur Identifizierung von Problemen in der Alltagsbewältigung von Krankheiten: In allen Fällen geht es darum, große Datenmengen zu untersuchen, die unstrukturiert vorliegen, z. B. als Freitext.

Bisher verschlossene Datenquellen mit Hilfe von AI öffnen

Algorithmen können sehr schnell und sehr präzise Muster erkennen, aus denen sich Erkenntnisse z. B. zu Unmet Medical Needs ableiten lassen. Im Vergleich zu den klassischen Methoden der Marktforschung, liegen die Ergebnisse in Echtzeit vor, und gehen auf reale Daten aus der Lebenswirklichkeit vieler Menschen (Real World Data) zurück. Mit diesem agilen Ansatz lassen sich Hypothesen schnell bestätigen oder verwerfen, schneller als mit jeder Marktforschung, mit Fokusgruppen oder durch Interviews. Die Aussagekraft ist größer, weil die Basis der verwendeten Daten eine viel Breitere ist.

Semalytix, das aus der Universität Bielefeld hervorgegangene Start-up, hat seinen Sitz in Bielefeld, mitten in Deutschland. „Maschinen lesen schneller als der Mensch“ erläutert Janik Jaskolski, Gründer und CEO des Unternehmens im Interview. „Und wenn die Algorithmen mit den richtigen Stichworten programmiert sind, können sie unterschiedliche Datenquellen auswerten.“[1] Chatverläufe von Patienten oder Gesprächsnotizen des Außendienstes mit Ärzten erlauben Rückschlüsse auf Wirksamkeit von Therapien oder den Einsatz von Medikamenten. Auch Marktdaten von IMS oder andere Quellen von Drittanbietern lassen sich in die Analyse einbeziehen.

Seltene Erkrankungen: Mit semantischer Analyse zu neuen Erkenntnissen

Innerhalb weniger Wochen kann Semalytix Zusammenhänge aufzeigen, die sonst in zeit- und kostenaufwändigen Marktforschungsverfahren in Monaten oder Jahren erhoben werden. Insbesondere bei seltenen Erkrankungen bringt die semantische Analyse häufig neue Erkenntnisse und liefert Hinweise zu Unmet Medical Needs oder Disease Burden. Das ist für Selbsthilfeorganisationen und Plattformen wie Patients Like Me von großem Interesse, aber auch für Pharmaunternehmen, die damit viele Monate Entwicklungszeit einsparen.

Die ausgewerteten Daten werden auf einer Plattform zur Verfügung gestellt, Semalytix spricht von „Real World Evidence as a Service“. Mittels Visualisierung werden sogenannte Micro-Insights sichtbar, über die sich Marketing und Medical Affairs austauschen können, um z. B. Kampagne anzupassen.

AI – Treiber digitaler Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft

Jaskolski, der über sein Studium der kognitiven Informatik eine große Passion für Data Science entwickelt hat, beschäftigt bei Semalytix mittlerweile 65 Mitarbeiter, die meisten davon in einer ehemaligen Fabrikhalle, wo früher Kompressoren hergestellt wurden.

Deutschland, das in einer Ländervergleichsstudie zu digitaler Gesundheit weit abgeschlagen auf dem vorletzten Platz liegt [2], braucht Unternehmen wie Semalytix, die Beispiel geben für gelungenen Strukturwandel und digitale Innovationskraft in der Gesundheitswirtschaft.

Das Unternehmen nutzt Künstliche Intelligenz im Gesundheitskontext und gehört damit zu einer Branche, die die Erwartungen der Finanzinvestoren beflügelt [3]. Sie schaffen Nutzen für Patienten und helfen Pharmaunternehmen, neue Therapien zu entwickeln oder bestehende Produkte zu verbessern.

Quellen:

  1. https://www.youtube.com/watch?v=BZq90J02lFE&t=4s 
  2. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
  3. https://www.cbinsights.com/research/ai-artificial-intelligence-healthcare-funding-q3-19/utm_source=CB+Insights+Newsletter&utm_campaign=cc418d2ede-newsletter_general_Sat_20191130&utm_medium=email&utm_term=0_9dc0513989-cc418d2ede-89188433

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Fähigkeitenlandkarte: Digitalturbo auch für Pharma & MedTech?

Geschäftsmodelle, Produkte, die Art der Zusammenarbeit – auf allen Ebenen schüttelt Digitalisierung Unternehmen durch: Das bekommt auch die Gesundheitswirtschaft zu spüren. Das Business verändert sich so schnell und nachhaltig, dass die Steuerung von Innovationsprozessen immer komplexer wird. Andere Märkte – Retail, Finance und vor allem Automotive – sind deutlich früher gestartet mit ihren digitalgetriebenen Transformationsprozessen. In allen Branchen ist ein Erfolgsmuster erkennbar, ist Dr. Sinan Perin überzeugt: „Die erfolgreichen Unternehmen entwickeln eine Landkarte der zukünftigen Fähigkeiten, die sie brauchen, um im veränderten Marktumfeld wettbewerbsfähig bleiben zu können. Sie prognostizieren die groben Veränderungen, auch wenn sie diese im Detail heute noch nicht kennen.“ Fähigkeiten – das ist nicht die Technik allein – und Fähigkeiten, damit ist auch nicht das Expertenwissen gemeint. Die Fähigkeitenlandkarte bildet die Gesamtbefähigung einer Organisation ab, Lösungen zu generieren für Herausforderungen von morgen. Und hier zählen Vielfalt und Tiefe sowie Mensch und Technik.

Interview Healthcare Shapers und marenas consulting

Die Healthcare Shapers und marenas consulting sind strategische Kooperationspartner seit 2019 (1). Günther Illert, Gründer des Healthcare Shapers Netzwerks und Dr. Sinan Perin, einer der beiden Geschäftsführer von marenas consulting im Gespräch.

Günther Illert: Mit Eurem fähigkeitenbasierten Ansatz schlagt Ihr einen neuen Weg ein. Worum geht es dabei?

Dr. Sinan Perin: Das Fähigkeiten-Management sichert den Einklang von Vorhaben mit der Strategie. In einem ersten Schritt wird die Strategie in Geschäftsfähigkeiten heruntergebrochen. Ein Zielhorizont von vier bis fünf Jahren haben wir in der Automobilindustrie bereits erfolgreich getestet und umgesetzt. Die Fähigkeiten umfassen einen Teil der heutigen Stärken. Jedoch müssen sehr viele völlig neue Fähigkeiten ausgebildet werden, von denen die meisten zudem IT basiert sind. Die Ergebnisse werden in einer Fähigkeitenlandkarte zusammengefasst und bieten so einen Referenz- und Orientierungsrahmen für die Stakeholder im Unternehmen: Auf den ersten Blick werden Fortschritte erkennbar und die notwendige Maßnahmen wie Ressourcenaufbau werden schnell ersichtlich. Die Stärke dieses Ansatzes ist die Prognose zukünftiger Fähigkeitsbedarfe. Auch wenn Produkte und Prozesse noch nicht exakt feststehen, sind die benötigten Fähigkeiten für das Vorhaben meist viel früher absehbar.

Günther Illert: Wie kann ich mir das konkret vorstellen?

Dr. Sinan Perin: Die Fähigkeitenlandkarte bietet die Möglichkeit, diese Lösungen analytisch und strukturiert zu erarbeiten und im Folgenden umzusetzen. Wir selektieren dann die Maßnahmen, die am schnellsten den höchsten Nutzen bringen, und setzen diese um, damit erste Ergebnisse schnell sichtbar werden und die Strategieumsetzung schnell vorangeht.

Günther Illert: KI-Anwendungen in der Gesundheitswirtschaft stecken vielfach noch in den Kinderschuhen, aber gerade etwa in der Radiologie und Pathologie werden bereits heute Diagnosen nicht mehr ohne unterstützende KI gestellt. Wofür brauchen wir den Arzt im digitaliserten Gesundheitswesen in aller erster Linie?

Dr. Sinan Perin: Unsere Vision in einer digitalisierten Healthcare Industrie ist es, dass KI-Lösungen eine medizinische Unterstützungsleistung liefern, die durch die Ärztin oder den Arzt gesteuert und bewertet werden. Ärzte haben dann wieder Zeit, die menschlichen Aspekte wie Empathie in den Vordergrund zu stellen. Nur so kann ein „analoger“ Arzt in 2-4 Minuten sowohl eine fachliche Diagnose liefern als auch empathischer Gesprächspartner der Patientin oder des Patienten sein.

Günther Illert: marenas consulting kommt ursprünglich aus der Automobilbranche. Wieso glaubst Du, dass Ihr in der Gesundheitswirtschaft reüssieren könnt?

Dr. Sinan Perin: Die gesamte Healthcare Branche steht vor einem großen Umbruch. Während einige gute Ideen und Ansätze zur Transformation da sind, wie beispielsweise diverse integrierte Diabetes Apps, fehlen den Unternehmen digitale Strategien, um diese umzusetzen – und manchmal auch der Mut bei den Entscheidern. Die Automobilbranche stand vor circa fünf Jahren an dem gleichen Scheidepunkt wie die Healthcare Industrie heute. Wir haben dort höchst relevante digitale Transformationsprojekte begleitet. Gemeinsam mit den Healthcare Shapers und deren Expertenwissen möchten wir nun Kunden im Healthcare Bereich optimale Lösungen zur effizienten Steuerung der richtigen IT Vorhaben anbieten und die Transformation vorantreiben. Deutschland hinkt im internationalen Vergleich in diesem Bereich bekanntlich hinterher (2).

Günther Illert: Was zeichnet marenas consulting insbesondere aus?

Dr. Sinan Perin: marenas zeichnet sich durch einen systemischen Beratungsansatz aus. Wir sind überzeugt, dass nur die Orchestrierung von Business, IT und Mensch einen nachhaltigen Mehrwert generieren kann. Unser Team besteht aus hochqualifizierten Expertinnen und Experten aus diversen Bereichen und Disziplinen sowie Trainern und Coaches. Wir unterstützen gesamthaft große Konzerne und deren umfangreiche IT-Programme – sehen es dennoch als Aufgabe an, in Einzelprojekten tatkräftig einzugreifen. Wir können Strategien in konkrete digitale Veränderungsschritte und -programme übersetzen. Unser Mehrwert liegt darin, Ergebnisse schnell sichtbar zu machen und dabei den People Aspekt mit entsprechenden Change- und Kommunikationsmaßnahmen als tragende Säule zu berücksichtigen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Entscheider leider oftmals von Ängsten und Frustrationen anstatt von Mut und Innovationsgeist getrieben werden. Hier setzen wir an, um die Energie umzulenken und eine gemeinschaftliche, wertschöpfende Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Über marenas consulting

Komplexität bewältigen

marenas hat in zahlreichen Projekten für Kunden in hochkomplexen Umfeldern IT-basierte Lösungen entwickelt (3, 4). Im Februar 2019 haben die Healthcare Shapers mit marenas consulting eine strategische Partnerschaft geschlossen.

Quellen:

  1. „Agilisierung“ – Erfolgsfaktor für digitale Transformation der Gesundheitsbranche
  2. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2018/november/digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/
  3. Weitere Informationen zu marenas consulting unter https://www.marenas-consulting.com/
  4. Den Artikel „Killing Time – Planen Sie den Tod Ihres Healthcare Geschäftsmodells“ in voller Länge unter https://www.marenas-consulting.com/wp-content/uploads/2019/09/Killing_Time_V01.pdf
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„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung

Healthcare_Shapers_Sounding_Board

In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.

Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.

Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?

Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?

Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.

Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.  

Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.

Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen

Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.

  1. Der Kunde steht im Mittelpunkt
    Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. 
  2. Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
    Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit
  3. Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
    In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.

Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!

Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.

Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter

  • Entwickelt die Führungskräfte von morgen
  • Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
  • Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
  • Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
  • Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
  • Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
  • Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
  • Macht selbst auch Fehler und redet darüber
  • Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
  • Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge

Und ganz wichtig:

  • Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.

Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder “Diversity”-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.

be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, “Culture Change” und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei “cultural change”.

[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

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Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis

Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis

Noch ist der stark regulierte Gesundheitsmarkt in Deutschland weitgehend abgeschottet von den entsprechenden Ambitionen der Tech-Konzerne wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Auch die innovativen Ideen vieler e-Health Start-ups fristen noch ein Nischendasein. Und so ist es nicht hilfreich, wenn Vivy, die am 17. September 2018 mit viel Wind eingeführte digitale Gesundheitsakte für Versicherte von GKV und PKV nach ersten Gehversuchen ins Trudeln gerät, weil sie massive Sicherheitslücken aufweist[1]. Natürlich spielt Datenschutz bei Patientendaten eine immens wichtige Rolle, aber Fortschritt lebt auch vom Lernen aus Fehlern. Und der digitale Wettlauf ist voll im Gange und macht früher oder später auch im deutschen Gesundheitssystem bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle obsolet.

Lernen von Start-ups, um digitales Denken in das eigene Haus zu holen
Fast alle großen Pharmaunternehmen haben inzwischen Maßnahmen ergriffen, um digitale Innovation und Start-up-Denken in das eigene Haus zu holen. Roche hat sich digitale Kompetenz wiederholt eingekauft, wie zum Beispiel im Sommer 2017 als sie das 2010 gegründete Start-up mySugr von ihren Gründern übernommen haben[2]. Bayer hat 2013 sein G4A-Programm ins Leben gerufen, um innovative Apps zu finanzieren (daher der Name Grants for Apps)[3]. Pfizer lernt von Start-ups aus dem Bereich Digital Health bei der offenen Sprechstunde im Healthcare Hub in Berlin[4]. Merck hat anlässlich seines 350-jährigen Bestehens viele Millionen in ein Innovation Center in Darmstadt investiert, um in agiler Weise Kontakt zu externen Innovationsquellen zu finden[5].

Bei allen Ambitionen sind die Erfolge noch überschaubar. Und auch die Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich. So gibt es etwa bei Boehringer Ingelheim explizit keine Digitalstrategie, denn Digitalisierung wird als Teil der Geschäftsstrategie gesehen. Während der letzten 2 Jahre wurden innerhalb der Business Units über 50 digitale Initiativen verfolgt. Unterstützt werden die Geschäftsbereiche dabei von rund 40 Fachleuten aus dem internen digitalen Labor „BI X“, darunter User Experience Designer, Data Scientists, Scrum Masters, Front- und Backend Developers sowie ein Ideation & Scouting Team. So sollen Prototypen für neue Produkte und Lösungen entwickelt und pilotiert werden[6].

Aber nicht alle Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft können sich den Aufbau eigener digitaler Labors leisten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Zwar wissen auch die Verantwortlichen in den oft traditionell geprägten mittleren oder kleinen Gesundheitsunternehmen, dass Disruption durch Digitalisierung ihrem eigenen Geschäftsmodell früher oder später ein Ende bereiten kann, aber oft sind sie unsicher, an welchen Stellen sie ansetzen und welche Prioritäten sie setzen sollten. Da reicht es auch nicht, einen „Online-Verantwortlichen“ zu benennen, der meist im Marketing angesiedelt wird und die Websites weiterentwickeln oder Ärzte mit e-Mailings beglücken soll. Auch wird es nicht reichen, den Außendienst mit Tablets auszurüsten, wenn die Botschaften nach wie vor produkt- und absenderorientiert sind und der Dialog mit Kunden nicht wirklich gesucht wird.

Unterschiedliche Herausforderungen und Ziele der Digitalisierung
Die Herausforderung mit der Digitalisierung in Unternehmen der Gesundheitsbranche liegt nur teilweise in rechtlichen Hürden und im Datenschutz. Digitalisierung wird für unterschiedliche strategische Ziele genutzt:

  1. Optimierung von Prozessen
  2. Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
  3. Neue Geschäftsmodelle

Zunächst geht es um Priorisierung der möglichen Themen und Maßnahmen und oft — ganz praktisch — auch um die Auswahl der passenden Werkzeuge und Technologien. Hinzu kommt die immens wichtige Steuerung des Kulturwandels, den der Einsatz digitaler Technologien zwangsläufig erfordert.

Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.

Technologieanbieter sind häufig nur daran interessiert, ihre technische Lösung zu verkaufen. Diese können nach Aussagen der Verkäufer beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus, denn die Komplexität von Zulassung und Erstattung wird meist nicht ausreichend verstanden. Daher sind Technologieanbieter oft nicht der ideale Partner, wenn es um strategische Entscheidungen zur Einführung von digitalen Technologien geht.

Digitaler und kultureller Reifegrad entscheidend
Je nach digitalem Reifegrad eines Unternehmens geht es darum:

  • Klarheit zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert für die Kundenzielgruppen erzielen kann
  • Zu den ausgewählten Use Cases die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln
  • Bei der Implementierung Strukturen und Arbeitsabläufen ggf. über den kompletten Versorgungsprozess bis zum Patienten und zur Erstattung anzupassen

Dabei ist zu berücksichtigen, dass digitale Transformation nur gelingt, wenn die Kultur im Unternehmen für diesen Prozess bereit ist und in agiler Weise auf Veränderungen reagieren kann. Ohne an dieser Stelle näher auf die dafür hilfreichen Prinzipien des Design Thinkings einzugehen, kann das bedeuten, in selbstgesteuerten Teams hierarchie- und organisationsübergreifend zu arbeiten, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, schnell zu lernen und umzusetzen, aber auch Projekte zu stoppen, wenn sie nicht das gewünschte Resultat erbringen. Agilität steht somit für eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Sounding Board, um Ideen schnell auf den Prüfstand zu stellen


Mit dem Sounding Board bietet das Beraternetzwerk der Healthcare Shapers Unternehmen der Gesundheitswirtschaft die Möglichkeit, auf Expertise zur digitalen Transformation schnell und pragmatisch zuzugreifen.

Für die spezifische Fragestellung des Kunden wird aus dem Netzwerk der rund 50 Berater das jeweils am besten geeignete Expertenteam zusammengestellt, das Stellung bezieht. Dies erfolgt entweder im Rahmen eines Workshops oder ganz einfach während einer Videokonferenz. Und weil die ausgewählten Experten in ihrem Fach nicht nur kompetent sind (alle verfügen über langjährige Berufserfahrung, Führungsverantwortung und hohe Reputation in ihrer Arbeit), sondern darüberhinaus auch unternehmerisch tätig sind, denken und handeln sie pragmatisch und ergebnisorientiert. Es geht eben nicht um den Pitch für ein Projekt, sondern um einen ehrlichen Gedankenaustausch auf Augenhöhe.

Natürlich sind die Möglichkeiten des Gedankenaustauschs zwischen Berater und Kunden bei einem physischen Treffen deutlich höher. So konnten die Healthcare Shapers beispielsweise einem IT-Unternehmen im Rahmen einer vierstündigen Diskussion deutlich machen, wie kleinteilig und reguliert der erste Gesundheitsmarkt in Deutschland ist. Das Unternehmen hat infolgedessen von einem langwierigen Markteintritt abgesehen und Investitionen in andere Bereiche lenken können.

Bei einer 90-minütigen Videokonferenz mit dem Digital Marketing Manager eines mittelständischen OTC-Unternehmens konnten die Healthcare Shapers dazu beitragen, den Prozess zur Entwicklung einer digitalen Roadmap zu gestalten. Auch hier hat das Sounding Board dem Kunden die Augen geöffnet und vor überzogenen Erwartungen warnen können.

Für Fragen zum Sounding Board steht Günther Illert, Gründer des Netzwerks der Healthcare Shapers unter info@g-illert.de bzw. telefonisch unter +49 162 2343 600 zur Verfügung.

[1]https://www.iphone-ticker.de/gesundheits-app-vivy-auf-sicherheits-folgt-kommunikationsdebakel-133394/

[2]https://mysugr.com/de/hallo-roche/

[3]https://www.grants4apps.com

[4]https://www.meetup.com/de-DE/startup-sprechstunde/

[5]https://innovationcenter.merckgroup.com

[6]https://www.boehringer-ingelheim.de/pressemitteilung/boehringer-ingelheim-gruendet-digitales-labor-bi-x

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Digital durchgeschüttelt: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Die Digitalisierung der Unternehmen, Institutionen und Verbände in der Gesundheitsbranche steht und fällt mit der jeweiligen Unternehmenskultur. Eine digitale Kultur in der Gesundheitswirtschaft heißt mehr Vernetzung, mehr Beweglichkeit, mehr Miteinander und mehr Interdisziplinarität. Unternehmen wie das Klinikum Heiligenfelde, verschiedene Betriebskrankenkassen, aber auch protina GmbH, ein Pharmaunternehmen, gehen hier mit gutem Beispiel voran.

WIR-Kultur weiterentwickeln

Immer schneller, immer komplexer, immer digitaler: Viele Gesundheitsunternehmen erleben die Digitalisierung als eine Entwicklung, der sie hinterherzuhinken drohen. Die entscheidenden Themen der Digitalisierung: Identität, Führungskultur, Innovation und Konnektivität werden nicht ausschließlich auf technologischer Ebene zu lösen sein. Der Erfolg der Digitalisierung in Gesundheitsunternehmen hängt weniger von Bytes ab als von Beziehungen, Vernetzungen und einer weiterentwickelten WIR-KULTUR. Deshalb geht es mehr denn je in der Gesundheitsbranche um die Bedeutung der Menschen im Arbeitsprozess, um die Sinnhaftigkeit von Management, um Vertrauen, Freiheitsgrade und unternehmerisches Handeln. Unternehmen benötigen reflektierte Menschen, die vielfältige Persönlichkeiten einbinden, die ein „sowohl als auch“ zulassen und Unsicherheiten in einem komplexen Gesundheitsmarkt moderieren können. Dadurch kann der Wandel im Gesundheitsmarkt erfolgreich gestaltet werden.

Future-Code & Möglichkeitsräume schaffen

 Jedes Gesundheitsunternehmen hat seine eigenen Stärken und Herausforderungen. Diese zu verstehen und fokussiert anzugehen wird künftig eine Schlüsselfähigkeit für den Erfolg in der digitalen Gesundheitsökonomie sein. Denn digitale Orientierung besteht nicht in der Nachahmung fremder Vorbilder, sondern in der Besinnung auf den eigenen Gesundheits-Beitrag, auf den eigenen unternehmerischen FUTURE-CODE. Erst dann kann auch der erfolgreiche Schritt nach außen gelingen. Dabei ist der Wandel hin zu einer lernenden, agilen Organisation im Gesundheitsmarkt durch ein neues Führungsverständnis, existenzielle Voraussetzung. Führungskräfte werden zu Personalentwickler und Dienstleister ihrer Mitarbeiter.

Um Schöpfer und Gestalter des Digitalen zu werden, benötigen Gesundheitsunternehmen ihre eigene Zukunfts-Identität und eine Führungskultur, die permanentes Lernen und Gestalten ermöglicht. Unternehmen der Zukunft fokussieren nicht mehr ausschließlich Prozesse, Strukturen und Abläufe – sondern Menschen, Fähigkeiten und Kulturen. Sie etablieren Möglichkeitsräume, wie Zukunftslabore und Entwicklungswerkstätten, Führungs-Lernräume für ein Management 4.0. Mit dem Horizont-Dialog erweitern sie die Sichtweisen ihrer Mitarbeiter, sie reflektieren regelmäßig die Art ihrer Zusammenarbeit und setzen sich im „Dialog der Zukunft“ mit unterschiedlichsten Zukunftsthesen auseinander.

Im Dialog der Zukunft Impulse setzen

Die Kultur eines Unternehmens als Kern seiner Wirksamkeit im „INNEN“ und „AUSSEN“ zu analysieren und zu formen und damit die Chance einer neuen gesellschaftlichen Gesundheitskultur zu nutzen, erfordert eine ganzheitliche Betrachtung und viel Erfahrung.

Experten im Netzwerk der Healthcare Shapers machen die Unternehmenskultur in dynamischen Zeiten des digitalen Wandels sturmfest, z. B. Eva Zweidorf. Die Gesundheitsökonomin, Innovationsmanagerin, Krankenkassenbetriebswirtin, Zukunftsagentin und Kulturformerin gestaltet den Gesundheitsmarkt seit 30 Jahren bei Gesundheitsindustrie, Krankenversicherungen und Versorgungseinrichtungen. Sie hilft mit ihrem systemischen Blick dabei, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern und die Unternehmenskultur als entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu erkennen und zu nutzen.

Stimmen von Entscheidern und Führungskräften

Die Perspektiven, mit denen Unternehmen sich mit den Herausforderungen der digitalen Transformation in ihren Unternehmen auseinandersetzen, sind verschieden. Was verbindet, ist das Ziel, Führungskultur als Erfolgsfaktor zu nutzen:

„Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn es ganzheitlich betrachtet und nicht nur aus rein technischer Sicht umgesetzt wird. Erfolgreich nutzen können wir die zahlreichen tollen Möglichkeiten die uns die digitale Welt bietet nur, wenn wir eine Verzahnung aus Mensch, Führung Kultur und Technik schaffen. Das hat mir der One Day nachdrücklich bewusst gemacht.”

Peggy Albert, Vorstandsreferentin der BKK VBU

“Mir ist viel stärker bewusst geworden, dass der Reifegrad von Unternehmen, deren Menschen und Kulturen ausschlaggebend ist, um in die Zukunft zu kommen. Dies erfordert ein unternehmerisches Umdenken. Wir müssen jetzt anfangen unser Führungsverhalten entsprechend zu verändern, um die Menschen mitzunehmen.“

Dr. Sabine Huppertz-Helmhold, Medizinerin und Interimsmanagerin, Professional Pharma Partner

 „Die Zukunft im medizinischen Bereich wird immer mehr von der Unternehmenskultur beeinflusst. Leider haben wir dies in der Klinik kaum im Blick. Der Nachholbedarf, Unternehmenskultur in der Klinik zu gestalten, ist enorm. Wir sollten uns besser auf den Weg machen!“

Dr. Anne Pieper, Orthopädin der Schön-Klinik

Digital durchgeschüttelt: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Quelle:
OneDayWorkshop „Unternehmenskultur im Zeitalter der Digitalisierung“ am 12. Juni in Hamburg.

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