Digital Champions: Wer geht als Healthcare Mover voran?

Study Benchmark Healthcare Movers

Die internationale Healthcare Mover 2019 Studie, in der Beatus Hofrichter – Geschäftsführer des Strategieberaters ConCeplus und Partner der Healthcare Shapers – die Dynamik im Investitions- und Innovationsverhalten führender Gesundheitsakteure aufzeigt, geht in eine neue Runde: Analysiert werden im nächsten Schritt die Unternehmen der Life Science Branchen inkl. der IKT Firmen in Deutschland. Grundlage ist eine Benchmark-Analyse, die drei zukunftsweisende Geschäftsfaktoren beleuchtet, die agile Unternehmen besonders gut beherrschen und sich damit im Wettbewerbsumfeld positiv abgrenzen

Im Rahmen der qualitativen, internationalen Benchmark Studie HCM 2019 hat die Firma ConCep+ 6’800 Life Science Unternehmen, IKT-Firmen und Gesundheitsdienstleistern in Dänemark, Finnland, Großbritannien, Irland, Kanada, Norwegen, Österreich, Schweden und der Schweiz analysiert. Die Studie zeigt, was innovative und agile Unternehmen auszeichnet, die die Digitalisierung ihre Geschäftsprozesse und Business Modelle besser beherrschen, als ihre Konkurrenten. Auch in der Dynamik, mit der sie die digitale Transformation vorantreiben, heben sie sich deutlich vom Gesamtmarkt ab. Die skandinavischen Länder und Kanada sind besonders weit entwickelt, viele Unternehmen bieten dort bereits umfangreiche, digitale Angebote.

Was können Healthcare Movers besonders gut?

Jedes fünfte Unternehmen (+1’250/18.3%) zählt zu den sog. “Healthcare Movern” (HCMs), die digitale Transformation als Wettbewerbsvorteil nutzen und ihre Marktposition auf diesem Weg ausbauen. Diese HCM-Player konzentrieren ihre strategischen Investitionen auf drei Schlüsselfaktoren: 1. Daten entlang Behandlungspfaden ganzheitlich erfassen, 2. Next-Level-Technologien nutzen, und 3. Neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Innerhalb dieser Healthcare Mover hebt sich die Top 100 HCM-Kohorte besonders deutlich ab: Sie nutzen hochinteressante, integrative Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen, die weit über die traditionellen Kompetenzen der Kernbranche hinausgehen. Sie sind überdurchschnittlich aktiv in therapeutischen Bereichen wie Kardiologie, Neurologie, Onkologie inkl. Urologie und Gynäkologie sowie Radiologie.

Innovationsführer setzen auf integrierte digitale Lösungen

Der Marktanteile der Multi-Billionen-Dollar-Industrie ist hart umkämpft. Traditionell-orientierte Marktteilnehmer fokussieren immer noch sehr stark auf produktorientierte Innovationen. Im Gegensatz dazu setzen die neuen Innovationsführer auf integrierte digitale Lösungen, um ihre Marktbedeutung auszubauen. “Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit im Gesundheitswesen geht aus agilen Konvergenzinnovationen hervor. Sie kombinieren neue Technologien und Gesundheitsdatenstrategien mit fachübergreifenden Kompetenzen und dem Ausbau ihrer IKT-Kapazitäten, um die Ergebnisse neuer, patientenzentrierter Angebote, jederzeit messbar zu machen”, betont Beatus Hofrichter, der die Methodik zum Benchmarking der Healthcare Movers entwickelt hat.

Strategische Partnerschaft mit IKT-Firmen

Die zukünftigen HCM-Gewinner setzen sehr stark auf technologische Neuerungen und sind in der Lage, ihre Geschäftsmodelle agil zu entwickeln und anzupassen. Wer zu den Global Top 100 HCMs zählt, sieht sich als Teil einer neuen Avantgarde und hebt sich deutlich ab (siehe Abb. von traditionellen Akteuren. Die Benchmarks für die Agilität von Geschäftsmodellen (0,71 Punkte) und die Nutzung von Next-Level Technologien (0,69 Punkte) sind entsprechend gut. Diese Life-Science-Unternehmen haben die Bedeutung strategischer Partnerschaften mit IKT-Firmen verstanden und entwickeln mit diesen Unternehmen ganzheitliche, integrierte Plattformen. «In allen Bereichen des Gesundheitswesens gilt es, Daten zu erfassen und daraus neue Erkenntnisse und Servicemodelle zu entwickeln”, ist Beatus Hofrichter überzeugt, der Unternehmen mit dem von ihm entwickelten Benchmark-Modell aufzeigen kann, wie gut sie im HCM Umfeld aufgestellt sind und welche Anpassungen heute erforderlich sind, um die Marktposition von morgen sichern zu können.

Abb: TOP 100 HCM sind besonders gut positioniert

Wirtschaftsstandort Deutschland: HCM Studie 2020

Derzeit analysiert er im Netzwerk der Healthcare Shapers den deutschen Wirtschaftsstandort und fokussiert dabei auf die folgende Kernfrage: Wie gut sind Unternehmen darauf vorbereitet, im international datengetriebenen Wettbewerb zu bestehen und welche Unternehmen werden zukünftige eine dominierende Marktposition erobern? Wenn Wirtschaft und Politik verstehen, was erfolgreiche Innovatoren auszeichnet, können Investitions- und Förderkonzepte gezielt auf die Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen fokussieren. Diese käme dann vor allem kleinen und mittelständischen Unternehmen der LifeScience Branche in Deutschland zugute und würde diesen helfen, im digitalisierten Marktumfeld clever mitzuspielen oder sogar als Gewinner aus dieser digitalen Transformation hervorzugehen.

Antworten liefert die HCM Study Germany 2020, welche kommenden September gemeinsam mit den Healthcare Shapers erstellt und publiziert wird.

Sind Sie interessiert, als Unternehmen an der Studie aktiv mitzuwirken? Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Über ConCeplus

Die ConCeplus GmbH (CC+) ist eine visionäre Strategieberatungsfirma mit Sitz in Weggis, Schweiz. Sie berät Mandanten und Institutionen jeder Größe, weltweit. Sie wendet firmeneigene, fundierte Erkenntnisse und Spitzenleistungen im Bereich Life Sciences & Healthcare an. CC+ unterstützt Kundenziele mit Begeisterung und Senior Expertise. Im Gegensatz zu einem traditionellen Berater nutzt CC+ sein proprietäres Netzwerk als Think Tank, um neue Geschäftsansätze für einen reibungslosen Einsatz unabhängig zu validieren. https://www.conceplus.ch//en

Mehr erfahren
No Comments

„Echte“ Leader haben keine Angst vor Digitalisierung

Healthcare_Shapers_Sounding_Board

In der alten Welt (prä-digitalen Welt) gab es klare Rollen: Führungskräfte führten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und statteten diese mit Entscheidungsbefugnissen aus. Diese Rolle – und auch ihre Macht und der damit verbundene Führungsanspruch – erklärte sich durch die Position innerhalb einer Organisationshierarchie, den damit verbundenen Privilegien und Statussymbolen sowie dem Expertenwissen bzw. der Führungserfahrung und der Vernetzung („Old Men’s Club“). Die zurückgelegten Schritte auf der Karriereleiter spiegelten sich in der Budgetverantwortung und den zur Verfügung stehenden Ressourcen und waren das Ergebnis einer Top-Down beeinflussten Unternehmenskultur.

Durch die Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation analoger Prozesse wird auch das Selbstverständnis von Führungskräften in Frage gestellt. Nach Tim Holt’s [1] Definition bewirkt die Digitale Transformation den Übergang von einer Organisationsstruktur, die auf Leistung und Hierarchien basiert, hin zu Unternehmen, in denen Kollaboration und Co-Creation gelebt werden. Führen heißt demnach, der Organisation zu helfen, offen zu werden für neue Formen der Zusammenarbeit und der Zielerreichung.

Auch die Konzepte des Managements und das Verständnis von Führung, das sich in Unternehmen häufig über viele Jahre entwickelt und verfestigt hat, stehen auf dem Prüfstand. Wie verändert sich Management, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt – die sich so dynamisch wie nie zuvor verändert – gerecht zu werden?

Wenn die Bedeutung von Hierarchien, von Status und Expertenwissen sich wandeln, was wird dann aus der Führungskultur in Unternehmen? Braucht es „Führung“ durch Vorgesetzte überhaupt noch? Oder agieren in Zukunft nur noch kollaborative, selbst-organisierte Teams? Genügt es, Rollen und Aufgaben zu definieren? Was bedeutet „Leadership“ im digitalen Umfeld?

Fakt ist: Hierarchische Organisationen mit starren Organigrammen werden der alten, prädigitalen Welt zugeordnet. Sie haben sich überlebt. Zunehmend digitaler werdende Businessmodelle erfordern häufig ein Agieren über (Organisations-)grenzen und -strukturen hinweg. Unternehmensgrenzen verschwinden ganz oder lösen sich zunehmend auf. Durch die Arbeit in Netzwerken, in verschiedenen Wertschöpfungssystemen und organisationsübergreifenden Kollaborationen müssen Führungskräfte ihren Anspruch auf Führung neu mit Leben füllen: Wer in einem Netzwerk nichts anzubieten hat, was die Mitglieder weiterbringt, ist überflüssig.

Zudem wird die Welt volatiler, ungewisser, komplexer und ambiguer: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) [2] lässt grüßen. Der früh verstorbene Psychologe Prof. Dr. Kruse [3] sprach von der Komplexitätsfalle. Planung, z. B. von Aktionen, Ressourcen, Budgets funktioniert heute nicht mehr so wie früher, Planungsphasen werden zunehmend kürzer, Projektverantwortung wird geteilt. Und das ist eine enorme Herausforderung für Führungskräfte. Früher konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Chefs und Chefinnen konkrete Antworten auf Fragen und Herausforderungen erwarten. Expertinnen und Experten waren aufgrund ihres Fachwissens über Jahrzehnte feste Anlaufpunkte in Unternehmen. Beides wird heute, bei einer radikal geschrumpften Halbwertzeit von Wissen, zunehmend unwahrscheinlicher.  

Wo in einem Umfeld ohne feste Anlaufstellen ist der identitätsstiftende Rahmen verortet? Mit wem oder was identifizieren sich die Menschen in Unternehmen? Sind Unternehmenskultur und -grenzen für den Einzelnen überhaupt noch wahrnehmbar? Ist es das Konglomerat, welches das laufende „Projekt“ finanziert? Oder ist es das Ziel oder Ergebnis, für das man arbeitet? Sind es die Kolleginnen und Kollegen, die aktuell im „Team“ mitarbeiten? Die Herausforderungen an Struktur und Kultur der Arbeitswelt im digitalen Zeitalter wachsen und verändern die „neue“ Definition von Führung.

Trust & Empowerment – weiterhin die zwei tragenden Säulen

Was bleibt – auch im Zeitalter der Digitalisierung, sind die beiden Grundpfeiler einer erfolgreichen Unternehmenskultur: Vertrauen und Entscheidungsbefugnis und damit die Befähigung von Mitarbeitern, d. h. „Trust“ und „Empowerment“. Und drei ganz konkrete Tipps helfen diese Unternehmenskultur auch in digitalisierten Arbeitswelten wachsen zu lassen. In Teilen stammen diese aus dem sog. „agilen Manifest“ [4], das komplexe Entwicklungsprozesse, wie z. B. Softwareprojekte, massiv verändert und ergebnisorientiert beschleunigt hat.

  1. Der Kunde steht im Mittelpunkt
    Alle verstehen das „Warum“ und sehen in diesem einen – nämlich ihren – Sinn. In allem was das Team tut, steht der Kunde im Mittelpunkt. Gemeinsam etablierte Werte unterstützen die Kollaboration und Interaktionen. Die Ziele müssen klar verstanden und interpretiert werden, damit Einigkeit (Alignment) herrscht und Eigen-Verantwortung möglich wird. Die Teams bauen auf Diversität, d. h. sind zusammengesetzt aus Menschen, die sich in Alter, fachlicher Qualifikation, Geschlecht, Kulturraum unterscheiden können und sich ergänzen. Transparenz ist die Basis für Vertrauen und schafft eine Atmosphäre, in der Fehler gemacht werden dürfen, um daraus zu lernen. Das fördert Mut, Kreativität und Risikobereitschaft. 
  2. Einigkeit über Ressourcen und Vorgehen
    Die Gruppe entwickelt ein gemeinsames Verständnis zum besten Vorgehen. Selbst-Disziplin und Selbst-Organisation jedes Einzelnen sorgen dafür, dass Fähigkeiten eingebracht und Ressourcen freigesetzt werden, wann und wo diese benötigt werden. Eine Tool-Box von Methoden, Prozessen und Techniken, die von allen beherrscht wird, unterstützt die Zusammenarbeit
  3. Effektive Kommunikation über Grenzen hinweg
    In der Kommunikation liegt der Schlüssel für effektive Zusammenarbeit. Sie muss ermöglicht werden – die Wahl der geeigneten Form, des Mediums, der Sprache oder Technik ist zweitrangig. Kommunikation verläuft in beide Richtungen, d. h. sie fordert Sender- und Empfänger-Qualitäten. Sie schafft den Zugang zu den für die Arbeit notwendigen Informationen, sie motiviert und mobilisiert darüber hinaus die Menschen, um in Teams gemeinsam Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch und vor allem die persönliche Kommunikation und die gegenseitige Inspiration.

Deshalb: Keine Angst vor Digitalisierung!

Wer als Leader Veränderungen nicht nur bewältigt, sondern vorantreiben kann, wer über Strukturen hinweg kommuniziert – mit offenen, nach außen und innen gerichteten Augen – wird auch im digitalen Umfeld gebraucht werden.

Die erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter

  • Entwickelt die Führungskräfte von morgen
  • Schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Sicherheit
  • Formuliert mit dem Team Ziele, und den Weg dorthin
  • Fördert Kollaboration und Experimente, die auch scheitern dürfen
  • Hilft mit, Hindernisse und Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen
  • Hört zu, coacht, unterstützt, motiviert, animiert
  • Lässt Menschen im Team Verantwortung übernehmen
  • Macht selbst auch Fehler und redet darüber
  • Beobachtet aufmerksam sein Arbeitsumfeld, stellt Ressourcen und öffnet Türen,
  • Und freut sich gemeinsam mit seinem Team über die Erfolge

Und ganz wichtig:

  • Sie ist selbstreflektiert, offen und neugierig auf Menschen und die Umwelt.

Lippmann International LLC: Brigitte Lippmann hilft bei Talent Management und Personalproblemen, so wie zum Beispiel durch Nachfolge-Beratung, Transition Coaching, Globalisierungsunterstützung, Vielfalt oder “Diversity”-Thematiken, Führungskräfteentwicklung, kulturelle Expat Trainings und auch bei der Bildung von Talent Pools.

be@change beat schori managementberatung & coaching Ltd.: Beat Schori, der erfahrene Berater und Dozent mit langjähriger Expertise in Change Management, “Culture Change” und Integrations-Projekten, begleitet & unterstützt Unternehmen bei “cultural change”.

[1] Tim Holt, CEO Siemens Power Generation Services aus dem CFFO White Paper von Roland Dieser; aus dem Englischen übersetzt in Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations, November 2018
[2] https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA
[3] Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert. Youtube Video, 2014
[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

Mehr erfahren
No Comments

Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis

Digitalisierung in Healthcare Unternehmen? Beispiele und Lösungsansätze aus der Praxis

Noch ist der stark regulierte Gesundheitsmarkt in Deutschland weitgehend abgeschottet von den entsprechenden Ambitionen der Tech-Konzerne wie Google, Apple, Facebook oder Amazon. Auch die innovativen Ideen vieler e-Health Start-ups fristen noch ein Nischendasein. Und so ist es nicht hilfreich, wenn Vivy, die am 17. September 2018 mit viel Wind eingeführte digitale Gesundheitsakte für Versicherte von GKV und PKV nach ersten Gehversuchen ins Trudeln gerät, weil sie massive Sicherheitslücken aufweist[1]. Natürlich spielt Datenschutz bei Patientendaten eine immens wichtige Rolle, aber Fortschritt lebt auch vom Lernen aus Fehlern. Und der digitale Wettlauf ist voll im Gange und macht früher oder später auch im deutschen Gesundheitssystem bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle obsolet.

Lernen von Start-ups, um digitales Denken in das eigene Haus zu holen
Fast alle großen Pharmaunternehmen haben inzwischen Maßnahmen ergriffen, um digitale Innovation und Start-up-Denken in das eigene Haus zu holen. Roche hat sich digitale Kompetenz wiederholt eingekauft, wie zum Beispiel im Sommer 2017 als sie das 2010 gegründete Start-up mySugr von ihren Gründern übernommen haben[2]. Bayer hat 2013 sein G4A-Programm ins Leben gerufen, um innovative Apps zu finanzieren (daher der Name Grants for Apps)[3]. Pfizer lernt von Start-ups aus dem Bereich Digital Health bei der offenen Sprechstunde im Healthcare Hub in Berlin[4]. Merck hat anlässlich seines 350-jährigen Bestehens viele Millionen in ein Innovation Center in Darmstadt investiert, um in agiler Weise Kontakt zu externen Innovationsquellen zu finden[5].

Bei allen Ambitionen sind die Erfolge noch überschaubar. Und auch die Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich. So gibt es etwa bei Boehringer Ingelheim explizit keine Digitalstrategie, denn Digitalisierung wird als Teil der Geschäftsstrategie gesehen. Während der letzten 2 Jahre wurden innerhalb der Business Units über 50 digitale Initiativen verfolgt. Unterstützt werden die Geschäftsbereiche dabei von rund 40 Fachleuten aus dem internen digitalen Labor „BI X“, darunter User Experience Designer, Data Scientists, Scrum Masters, Front- und Backend Developers sowie ein Ideation & Scouting Team. So sollen Prototypen für neue Produkte und Lösungen entwickelt und pilotiert werden[6].

Aber nicht alle Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft können sich den Aufbau eigener digitaler Labors leisten, um die digitale Transformation voranzutreiben. Zwar wissen auch die Verantwortlichen in den oft traditionell geprägten mittleren oder kleinen Gesundheitsunternehmen, dass Disruption durch Digitalisierung ihrem eigenen Geschäftsmodell früher oder später ein Ende bereiten kann, aber oft sind sie unsicher, an welchen Stellen sie ansetzen und welche Prioritäten sie setzen sollten. Da reicht es auch nicht, einen „Online-Verantwortlichen“ zu benennen, der meist im Marketing angesiedelt wird und die Websites weiterentwickeln oder Ärzte mit e-Mailings beglücken soll. Auch wird es nicht reichen, den Außendienst mit Tablets auszurüsten, wenn die Botschaften nach wie vor produkt- und absenderorientiert sind und der Dialog mit Kunden nicht wirklich gesucht wird.

Unterschiedliche Herausforderungen und Ziele der Digitalisierung
Die Herausforderung mit der Digitalisierung in Unternehmen der Gesundheitsbranche liegt nur teilweise in rechtlichen Hürden und im Datenschutz. Digitalisierung wird für unterschiedliche strategische Ziele genutzt:

  1. Optimierung von Prozessen
  2. Bessere Kollaboration mit Kunden und Lieferanten
  3. Neue Geschäftsmodelle

Zunächst geht es um Priorisierung der möglichen Themen und Maßnahmen und oft — ganz praktisch — auch um die Auswahl der passenden Werkzeuge und Technologien. Hinzu kommt die immens wichtige Steuerung des Kulturwandels, den der Einsatz digitaler Technologien zwangsläufig erfordert.

Der Einstieg in die Digitalisierung erfordert daher die richtige Kombination von Branchenerfahrung, strategischer Kompetenz und technologischem Verständnis.

Technologieanbieter sind häufig nur daran interessiert, ihre technische Lösung zu verkaufen. Diese können nach Aussagen der Verkäufer beliebig verändert und auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus, denn die Komplexität von Zulassung und Erstattung wird meist nicht ausreichend verstanden. Daher sind Technologieanbieter oft nicht der ideale Partner, wenn es um strategische Entscheidungen zur Einführung von digitalen Technologien geht.

Digitaler und kultureller Reifegrad entscheidend
Je nach digitalem Reifegrad eines Unternehmens geht es darum:

  • Klarheit zu gewinnen, in welchen Bereichen des Unternehmens der Einsatz digitaler Lösungen den höchsten Mehrwert für die Kundenzielgruppen erzielen kann
  • Zu den ausgewählten Use Cases die passenden Technologien auszuwählen, anzupassen, oder neu zu entwickeln
  • Bei der Implementierung Strukturen und Arbeitsabläufen ggf. über den kompletten Versorgungsprozess bis zum Patienten und zur Erstattung anzupassen

Dabei ist zu berücksichtigen, dass digitale Transformation nur gelingt, wenn die Kultur im Unternehmen für diesen Prozess bereit ist und in agiler Weise auf Veränderungen reagieren kann. Ohne an dieser Stelle näher auf die dafür hilfreichen Prinzipien des Design Thinkings einzugehen, kann das bedeuten, in selbstgesteuerten Teams hierarchie- und organisationsübergreifend zu arbeiten, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, schnell zu lernen und umzusetzen, aber auch Projekte zu stoppen, wenn sie nicht das gewünschte Resultat erbringen. Agilität steht somit für eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Sounding Board, um Ideen schnell auf den Prüfstand zu stellen


Mit dem Sounding Board bietet das Beraternetzwerk der Healthcare Shapers Unternehmen der Gesundheitswirtschaft die Möglichkeit, auf Expertise zur digitalen Transformation schnell und pragmatisch zuzugreifen.

Für die spezifische Fragestellung des Kunden wird aus dem Netzwerk der rund 50 Berater das jeweils am besten geeignete Expertenteam zusammengestellt, das Stellung bezieht. Dies erfolgt entweder im Rahmen eines Workshops oder ganz einfach während einer Videokonferenz. Und weil die ausgewählten Experten in ihrem Fach nicht nur kompetent sind (alle verfügen über langjährige Berufserfahrung, Führungsverantwortung und hohe Reputation in ihrer Arbeit), sondern darüberhinaus auch unternehmerisch tätig sind, denken und handeln sie pragmatisch und ergebnisorientiert. Es geht eben nicht um den Pitch für ein Projekt, sondern um einen ehrlichen Gedankenaustausch auf Augenhöhe.

Natürlich sind die Möglichkeiten des Gedankenaustauschs zwischen Berater und Kunden bei einem physischen Treffen deutlich höher. So konnten die Healthcare Shapers beispielsweise einem IT-Unternehmen im Rahmen einer vierstündigen Diskussion deutlich machen, wie kleinteilig und reguliert der erste Gesundheitsmarkt in Deutschland ist. Das Unternehmen hat infolgedessen von einem langwierigen Markteintritt abgesehen und Investitionen in andere Bereiche lenken können.

Bei einer 90-minütigen Videokonferenz mit dem Digital Marketing Manager eines mittelständischen OTC-Unternehmens konnten die Healthcare Shapers dazu beitragen, den Prozess zur Entwicklung einer digitalen Roadmap zu gestalten. Auch hier hat das Sounding Board dem Kunden die Augen geöffnet und vor überzogenen Erwartungen warnen können.

Für Fragen zum Sounding Board steht Günther Illert, Gründer des Netzwerks der Healthcare Shapers unter info@g-illert.de bzw. telefonisch unter +49 162 2343 600 zur Verfügung.

[1]https://www.iphone-ticker.de/gesundheits-app-vivy-auf-sicherheits-folgt-kommunikationsdebakel-133394/

[2]https://mysugr.com/de/hallo-roche/

[3]https://www.grants4apps.com

[4]https://www.meetup.com/de-DE/startup-sprechstunde/

[5]https://innovationcenter.merckgroup.com

[6]https://www.boehringer-ingelheim.de/pressemitteilung/boehringer-ingelheim-gruendet-digitales-labor-bi-x

Mehr erfahren
No Comments

Digital durchgeschüttelt: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Die Digitalisierung der Unternehmen, Institutionen und Verbände in der Gesundheitsbranche steht und fällt mit der jeweiligen Unternehmenskultur. Eine digitale Kultur in der Gesundheitswirtschaft heißt mehr Vernetzung, mehr Beweglichkeit, mehr Miteinander und mehr Interdisziplinarität. Unternehmen wie das Klinikum Heiligenfelde, verschiedene Betriebskrankenkassen, aber auch protina GmbH, ein Pharmaunternehmen, gehen hier mit gutem Beispiel voran.

WIR-Kultur weiterentwickeln

Immer schneller, immer komplexer, immer digitaler: Viele Gesundheitsunternehmen erleben die Digitalisierung als eine Entwicklung, der sie hinterherzuhinken drohen. Die entscheidenden Themen der Digitalisierung: Identität, Führungskultur, Innovation und Konnektivität werden nicht ausschließlich auf technologischer Ebene zu lösen sein. Der Erfolg der Digitalisierung in Gesundheitsunternehmen hängt weniger von Bytes ab als von Beziehungen, Vernetzungen und einer weiterentwickelten WIR-KULTUR. Deshalb geht es mehr denn je in der Gesundheitsbranche um die Bedeutung der Menschen im Arbeitsprozess, um die Sinnhaftigkeit von Management, um Vertrauen, Freiheitsgrade und unternehmerisches Handeln. Unternehmen benötigen reflektierte Menschen, die vielfältige Persönlichkeiten einbinden, die ein „sowohl als auch“ zulassen und Unsicherheiten in einem komplexen Gesundheitsmarkt moderieren können. Dadurch kann der Wandel im Gesundheitsmarkt erfolgreich gestaltet werden.

Future-Code & Möglichkeitsräume schaffen

 Jedes Gesundheitsunternehmen hat seine eigenen Stärken und Herausforderungen. Diese zu verstehen und fokussiert anzugehen wird künftig eine Schlüsselfähigkeit für den Erfolg in der digitalen Gesundheitsökonomie sein. Denn digitale Orientierung besteht nicht in der Nachahmung fremder Vorbilder, sondern in der Besinnung auf den eigenen Gesundheits-Beitrag, auf den eigenen unternehmerischen FUTURE-CODE. Erst dann kann auch der erfolgreiche Schritt nach außen gelingen. Dabei ist der Wandel hin zu einer lernenden, agilen Organisation im Gesundheitsmarkt durch ein neues Führungsverständnis, existenzielle Voraussetzung. Führungskräfte werden zu Personalentwickler und Dienstleister ihrer Mitarbeiter.

Um Schöpfer und Gestalter des Digitalen zu werden, benötigen Gesundheitsunternehmen ihre eigene Zukunfts-Identität und eine Führungskultur, die permanentes Lernen und Gestalten ermöglicht. Unternehmen der Zukunft fokussieren nicht mehr ausschließlich Prozesse, Strukturen und Abläufe – sondern Menschen, Fähigkeiten und Kulturen. Sie etablieren Möglichkeitsräume, wie Zukunftslabore und Entwicklungswerkstätten, Führungs-Lernräume für ein Management 4.0. Mit dem Horizont-Dialog erweitern sie die Sichtweisen ihrer Mitarbeiter, sie reflektieren regelmäßig die Art ihrer Zusammenarbeit und setzen sich im „Dialog der Zukunft“ mit unterschiedlichsten Zukunftsthesen auseinander.

Im Dialog der Zukunft Impulse setzen

Die Kultur eines Unternehmens als Kern seiner Wirksamkeit im „INNEN“ und „AUSSEN“ zu analysieren und zu formen und damit die Chance einer neuen gesellschaftlichen Gesundheitskultur zu nutzen, erfordert eine ganzheitliche Betrachtung und viel Erfahrung.

Experten im Netzwerk der Healthcare Shapers machen die Unternehmenskultur in dynamischen Zeiten des digitalen Wandels sturmfest, z. B. Eva Zweidorf. Die Gesundheitsökonomin, Innovationsmanagerin, Krankenkassenbetriebswirtin, Zukunftsagentin und Kulturformerin gestaltet den Gesundheitsmarkt seit 30 Jahren bei Gesundheitsindustrie, Krankenversicherungen und Versorgungseinrichtungen. Sie hilft mit ihrem systemischen Blick dabei, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern und die Unternehmenskultur als entscheidenden Wettbewerbsfaktor zu erkennen und zu nutzen.

Stimmen von Entscheidern und Führungskräften

Die Perspektiven, mit denen Unternehmen sich mit den Herausforderungen der digitalen Transformation in ihren Unternehmen auseinandersetzen, sind verschieden. Was verbindet, ist das Ziel, Führungskultur als Erfolgsfaktor zu nutzen:

„Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn es ganzheitlich betrachtet und nicht nur aus rein technischer Sicht umgesetzt wird. Erfolgreich nutzen können wir die zahlreichen tollen Möglichkeiten die uns die digitale Welt bietet nur, wenn wir eine Verzahnung aus Mensch, Führung Kultur und Technik schaffen. Das hat mir der One Day nachdrücklich bewusst gemacht.”

Peggy Albert, Vorstandsreferentin der BKK VBU

“Mir ist viel stärker bewusst geworden, dass der Reifegrad von Unternehmen, deren Menschen und Kulturen ausschlaggebend ist, um in die Zukunft zu kommen. Dies erfordert ein unternehmerisches Umdenken. Wir müssen jetzt anfangen unser Führungsverhalten entsprechend zu verändern, um die Menschen mitzunehmen.“

Dr. Sabine Huppertz-Helmhold, Medizinerin und Interimsmanagerin, Professional Pharma Partner

 „Die Zukunft im medizinischen Bereich wird immer mehr von der Unternehmenskultur beeinflusst. Leider haben wir dies in der Klinik kaum im Blick. Der Nachholbedarf, Unternehmenskultur in der Klinik zu gestalten, ist enorm. Wir sollten uns besser auf den Weg machen!“

Dr. Anne Pieper, Orthopädin der Schön-Klinik

Digital durchgeschüttelt: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Quelle:
OneDayWorkshop „Unternehmenskultur im Zeitalter der Digitalisierung“ am 12. Juni in Hamburg.

Mehr erfahren
No Comments